Hiljuti tegime Rapla vallavalitsuses struktuurireformi. Eelmise aasta detsembris muutus Raplas valitsemisvastutus ning otsustasime need muudatused teha kohe töö alguses. Põhjus on lihtne: organisatsioonil peab võimalikult varakult olema selgus, kuidas töö on korraldatud ja kes mille eest vastutab. Kui need küsimused jäävad pikalt õhku, hakkab see paratamatult mõjutama nii töö kvaliteeti kui ka inimeste kindlustunnet.

Struktuurireformi eesmärk ei olnud muutmine muutmise pärast, vaid luua olukord, kus vallavalitsuse meeskond saab keskenduda oma põhitööle, valla inimeste teenimisele, teadmisega, et organisatsiooni ülesehitus toetab seda tööd.

Üks juhtimise põhimõtteid on väga lihtne: struktuur peab teenima eesmärki. Kui eesmärgid muutuvad või täpsustuvad, peab muutuma ka viis, kuidas organisatsioon on üles ehitatud. Tihtipeale aga peljatakse seda sammu ette võtta.

Olen viimase kolmekümne viie aasta jooksul osalenud mitmetes struktuurireformides, eeskätt kaitseväes. Pea veerandsada aastat kaitseväelasena, sealhulgas erinevatel juhtimistasanditel kuni staabiülemana, andsid mulle kogemuse, kuidas organisatsioone kohandatakse muutuvate ülesannete ja keskkonnaga.

Mõned neist reformidest olid tugevalt poliitiliste otsustega raamitud ning piirasid kohati ka rahvusvahelises koostöös tavapäraseid struktuuripõhimõtteid. Väga oluline on poliitikutel piirduda raamidega, mis ei siseneks organisatsiooni kui tegevjuhi ehk valdkonna professionaalide rolli.

Just kaitseväe ülesehitamise algusaastatel sain aga väga selge praktilise õppetunni. Tollal püüdsime struktuurimuudatusi tehes sageli lähtuda eelkõige olemasolevatest inimestest. Sellest, kuidas meeskonda säilitada ja nende ümber ülesandeid kujundada. Suhteliselt ruttu saime aga aru, et selline lähenemine ei toonud oodatud tulemust ning mõnes kohas isegi halvendas olukorda.

Kui struktuur kujuneb inimeste järgi, mitte organisatsiooni eesmärkide järgi, tekivad paratamatult ebaselged vastutusalad, dubleerivad rollid ja juhtimisahelad, aga ka ebaefektiivne ressursside kasutamine, mis ei toeta enam tegelike ülesannete täitmist.

Minu praktika ja mikrotasandile sarnaselt läbitud personalialane juhtimiskoolitus organisatsiooni juhtidele kinnitasid, et hea struktuur ei teki selle järgi, kes olemas on, vaid selle järgi, mida organisatsioon peab eesmärkide saavutamiseks suutma teha. Organisatsiooni struktuur peab toetama ülesannete täitmist, mitte olemasoleva meeskonna säilitamist.

Kui struktuurimuudatusi tehakse peamiselt eesmärgiga säilitada olemasolevad inimesed, hakkab organisatsiooni areng paratamatult kannatama. Selline lähenemine võib küll lühiajaliselt tunduda inimlikult lihtsam, kuid pikemas perspektiivis loob see ebaselge vastutuse, dubleerivad ülesanded ning olukorra, kus tööd on palju, kuid tulemus ei parane.

Struktuurimuudatus puudutab alati inimesi ja seetõttu on see iga juhi jaoks üks raskemaid otsuseid. Eriti siis, kui tegemist on pikaajaliste kolleegidega. Samal ajal tuleb eriti avalikus sektoris alati meeles pidada, et töötame avaliku raha ja avaliku usaldusega. Meie tegevuse raamid ja eesmärgid seab valla volikogu ning organisatsiooni ülesehitus peab toetama nende eesmärkide täitmist võimalikult selgelt ja tõhusalt.

Kui struktuurimuudatus toob kaasa vajaduse mõne ametikoha lõpetamiseks, ei tähenda see, et inimese senine panus ei oleks olnud väärtuslik. See tähendab, et organisatsiooni vajadus selle töö tegemiseks sellisel kujul on muutunud.

Samal ajal tuleb alati hinnata ka võimalusi inimeste ümberõppeks või uute rollide leidmiseks. Kui inimene on meeskonna toimiv liige ja temas on potentsiaali ja tahet, siis sageli on mõistlik investeerida tema arengusse, sest see aitab muudatusi ellu viia kiiremini ja stabiilsemalt. Empaatia on inimeste juhtimisel oluline osa, kuid juhil tuleb kaaluda, kui kaugele saab organisatsiooni toimimise arvelt minna.

Eriti avalikus sektoris on alati olemas ka teine tee, vältida valusaid otsuseid ning luua uute eesmärkide täitmiseks lihtsalt uusi ametikohti juurde. Paraku näitab praktika, et selline lähenemine viib aja jooksul organisatsioonide paisumiseni. Seda näeme hästi ka riigivalitsemise tasandil (rahale kõige lähemal), näiteks ministeeriumides. Koos sellega muutuvad juhtimisstruktuurid tasakaalust väljas olevaks ning eriti organisatsioonide ülene juhtimine muutub paratamatult keerulisemaks.

Sarnane olukord võib tekkida ka siis, kui organisatsiooni struktuur kujuneb aja jooksul pigem sisemiste ootuste ja kompromisside kui tervikliku juhtimisloogika tulemusena. Sellisel juhul tuleb aeg-ajalt võtta ette põhjalikum struktuuri korrastamine, et hoida organisatsioon selge, vastutus arusaadav ja ressursikasutus põhjendatud. Kui neid otsuseid pikalt edasi lükata, osutub vajalik korrastamine hiljem sageli nii sisuliselt kui ka rahaliselt märksa koormavamaks.

Omavalitsuse juhina ei juhita ainult valitsust kui ametiasutust. Tema vastutust võib võrrelda ettevõtluses kontserni juhiga. Tegelik vastutus hõlmab tervikut ehk siis kõiki omavalitsuse hallatavaid asutusi ja teenuseid. See tähendab, et avaliku raha kasutamist tuleb vaadata üle kogu selle süsteemi, mitte ainult ühe asutuse – valla- või linnavalitsuse – piirides.

Seetõttu seisab meil Raplas ees järgmine sama oluline etapp valla hallatavate asutustega. Inimlikult on täiesti mõistetav, et ka see protsess võib tunduda ebameeldiv, täpselt nagu oli seda vallavalitsuse enda struktuuri korrastamine. Siiski on see vajalik.

Me elame kiiresti muutuvas keskkonnas ja nii demograafilised arengud, majanduslikud olud kui ka avalike teenuste ootused on pidevas muutuses. Kui tahame, et meie omavalitsus oleks tugev ja konkurentsivõimeline ka tulevikus, peame aeg-ajalt julgema oma süsteemid üle vaadata ning vajadusel neid kohandama.

Minu veendumus on, et läbimõeldud muutused küll raputavad organisatsiooni, kuid annavad sellele uut energiat. Kui rollid on selged, vastutus arusaadav ja eesmärgid ühiselt mõistetud, siis tekib ka meeskonnas kindlustunne. See loob võimaluse keskenduda sellele, mis on kõige olulisem ehk arengule ja meie inimeste heaolule.

Vaatamata sellele, et muutused võivad olla keerulised, usun ma, et need loovad lõpuks kogu omavalitsuses uue ja värske energia. Just selle energia pealt saame ehitada järgmise arenguetapi.